认真品味一部名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，这时就有必须要写一篇读后感了！那么你真的会写读后感吗？以下是小编整理的哈佛商业评论读后感，希望对大家有所帮助。
咬牙订了三年的《哈佛商业评论》(真的很贵。)，发现需要把牙咬碎才能坚持读下去，又发现牙碎成渣儿了也记不住，于是决定写，除非服务器被黑了，硬盘坏了，或是。和讯没了。开始吧。
新金融(200901)：老金融，即传统金融体系可被称之为熟人社会;而新金融则被称之为陌生人社会，风险被巨幅放大。
速赢的陷阱(200902)：过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。打破陷阱的力量：让团队成员成为信徒而非旁观者、理解团队成员的不安、虚怀若谷、了解你的团队。
领导的七种方式(200902)：机会主义者型、外交官型、专家型、实干家型、个人英雄型、战略家型、大——法师型。
六度分隔理论(200903)：世界上任意两人之间最多通过五个人，即六层关系就能建立联系，但中间不超过三层关系的人才能相互影响。该理论既能作用于客户群体的建立和深度开发，也能作用于人际关系或情感的传递。多和快乐的人、睿智的人在一起吧。
头脑风暴的问题(200903)：所有的头脑风暴都会违反——人——类群体思考和群体工作的基本原则。有效的方法是划定构想的范围、挑选能提出新颖构想的人与会、确保所有人全心投入、利用社会规范合理组织会议、用预设问题避免发散、不能期望一次头脑风暴解决全部问题、选出深入研究的构想。
本真领导(200904)：领导力的本真状态：注重结果、受内心指引、以他人为中心、思维开放。
投票悖论(200905)：在一个3人或3人以上的群体，如果想对3个或3个以上的事项排出优先顺序，得到多数票选的愿望可能相互冲突。投票悖论导致老板总是错的。打破投票悖论的方式包括：明确表述会议追求的结果、提供多个可实现目标的备选方案、分辨栅栏和高墙、尽早揭示大家的偏好、阐述每个备选方案的利弊。
多单元组织的设计(200905)：多单元组织的四大挑战：保持一一致性、定制化、总部与基层的责任明确、基层主管的角色的界定。经验不足的地区经理往往只倡导一种管理风格，即他们自己的风格，对于其他的管理风格多采取排斥的态度。
承诺式管理(200906)：好的承诺取决于五点，公开透明、积极互动、主动自愿、清晰明确、任务导向。管理者通过他们的言语编织了一张由要求、承诺、断言和声明构成的错综复杂的网络，影响着组织内部所有人的行为方式。承诺管理是一种组织行为管理的方式，也是寻求组织问题解决方案的良好手段。
优秀团队的打造(200906)：真实(范围明确)、令人信服的方向(明确的团队目标并达成共识)、建设性的结构、组织支持、专家指导。要保持团队“异己”的存在，但双方都需要巨大的勇气。针对个人的培训无法有效提高团队的工作表现，而必须有针对性地进行团队培训。团队在组织中的重要性体现在个人无法完成的工作项目上，而非全部，因为一个扼杀个人声音的团队也是可怕的。
战略执行的要素(200906)：明确决策权、设计信息流、协调激励机制、调整组织结构，其中前二者更重要，其成效是后二者的两倍。改变传统的观念，组织结构的调整、激励机制的设计在战略执行上并非最优方案。
好老板的标志(200906)：给予员工更多的可预见性、理解、控制力和同情心。不要以为大家都知道你已经知道的事情，尤其是那些也给你带来过震动的事情。
透明化(200907)：信息在组织内部的管理者和员工之间自由流动，并流向外部的利益相关者。增加透明度的方法包括实话实说、鼓励对当权者说真话、奖励唱反调的人、练习不愉快的对话、实现信息渠道的多元化、勇于认错、建立支持坦诚的组织架构、开放信息。
信任“淬火”(200907)：了解自己、从小处做起、设置后路、发出强有力的信号、认识到对方所处的困境、考察对方的身份角色、保持警觉始终质疑。
管理学的“登月计划”(200907)：工业时代的管理模式，遵循的是标准化、专业化、等级结构、权力控制、股东利益至上等原则，而这种以官僚体制为特色的管理方式无法满足未来的商业要求。
在位优势(200907)：企业的在位优势来源于：比潜在入侵者更了解现有客户的需求;更了解服务客户可能产生的利润水平，进而更合理地配置资源来留住客户;入侵者对于客户需求和利润贡献难以掌握。
管理工具(200908)：合理使用管理工具的关键：认清事实;推崇生命力持久的战略，而非转瞬即逝的潮流;选择最佳工具;调整工具以适应业务而非相反。
后危机时代的管理(200908)：危机下的平衡观——基本面和衍生品的平衡、四季的平衡、全球化和本土化的平衡、结构化和周期性的平衡、预测和期望的平衡。
常态危机非常领导力(200908)：成功地渡过危机会降低人们的紧迫感，甚至一切如常的错觉，但适应性领导力的领导者会“系统重置”。领导者控制自己思想和情绪和方法：保持乐观、寻找精神上的庇护所、寻找知心者(外部人士)、工作中展现感性一面、不要迷失自己。
现代金融业的兴衰(200908)：现代金融业兴起于20世纪80年代，以“说谎者的扑克牌”和“金融大改革”为标志，终结于2008年9月短短19天内的'七大事件。
公司“社区化”(200908)：培养社区精神需要适可而止的领导，追求“分散式参与管理”，而单一的微观管理或宏观领导都有害处。
好客户的高成本(200909)：服务成本分析方法不仅能降低成本，还能推动营收增长，使公司拥有差异化优势，并将那些看似有利可图却没给公司带来优惠的客户引向行动迟缓的竞争对手。
可持续发展为何是创新之源(200909)：企业踏上可持续发展之路的五个变革阶段：一是将合规视为机遇。遵守最严格的合规规则可以为企业带来巨大的创新先发优势，为自己在新材料、新技术、新流程上的实验赢得更多的时间，为公司节省资金(全球实行统一规范)，与监管机构化敌为友，最先发现商机;二是让价值链实现可持续发展;三是设计可持续的产品和服务;四是开发新的业务模式;五是为下一代实践创造平台。
如何关闭一家企业(200909)：对待员工要将心比心，要给予其尊严、公平及尊重;在项目关停过程中将客户和供应商视为有价值的伙伴，它们就不会舍你而去;善于判断，必要时予以反击。
传统市场调研如何扼杀创新(200909)：传统市场调研方法中四个最大的缺点：一是选错作为调查对象的客户;二是问错误的问题;三是选错解释数据的人;四是基于市场调研数据制定错误决策。
业务明星该不该做管理者(200909)：在提升一位能力出众的员工之前考虑的三个问题：一是他为什么要从事管理工作;二是在管理岗位上，他能做出什么其他贡献;三是我们会怎样对他提供支持。
送给爱发火老板9个字(200909)：知不知(60%人的不愿意参与变革的原因)——通过沟通方式的调整实现目标;能不能(30%人的是由于个人和组织能力限制了参与变革)——组织能力的增强可以很大程度地解决问题;愿不愿(10%的人完全出自内心不愿意参与变革)——骂人或许能解决问题，但成效甚微。
萧条时期零售的五大——法则(200909)：法则之一是寻找顶部空间(目前不属于你的市场份额减去你将来也无法获得的市场份额);法则之二是弥补供需缺口(多进畅销货，少进滞销货的习惯只能告诉我们什么正在热卖，却无法告诉我们什么将要热卖);法则之三是消灭不良成本;法则之四是建立门店群;法则之五是重建核心流程。
你为何升不了职(200909)：影响经理人升职的关键因素包括：必备因素(入围候选的因素)、淘汰因素、核心因素(让别人相信你能够胜任高管职位的能力)。
别为客户抹去所有的痛(200909)：传统的客户体验管理，大都以改善流程或提高效率为主，结果往往忽略了客户的情况，导致流程效率可能很高，但无助于提高客户的满意度与忠诚度。影响客户体验的关键点是最大化喜痛差距，那也是实际花费超出计划花费的时刻。“峰终定律”——人们在每个体验中，印象最深刻的只是体验的“峰点”和“终点”。
观念影响消费(200910)：观念消费深刻地影响着实际消费。消费预期——人们对自己所消费的东西都有一种价值预期，这种预期对他们的消费体验会产生深刻的影响;消费目标——追求某一目标会成为消费的强大动力;消费回忆——对于一些很愉快的经历，有时并不希望去重复它。
建设领导人后备梯队(200910)：在制定继任规划时，不只是机械地更新候选人名单，而是将继任规划和领导力发展相结合，为组织各层级人才的管理建立一套长效机制。继任管理的五条原则：一是专注于发展(继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单，行动学习项目，GDR);二是确定关键岗位;三是过程透明化;四是定期考量进展;五是保持灵活性。
塑造你的领导力品牌(200910)：企业要做到长盛不衰，关键在于区分领导者和领导力。关注领导者，强调的是领导者的个人品质;关注领导力，强调的则是如何能够确保企业持久兴旺，并在此过程中塑造未来领袖的方法。建立领导力品牌的原则：一是确定经理人掌握了领导力的基本要素;二是将高管能力与企业希望树立的声誉联系起来;三是长期关注领导力品牌建设工作的成效。
用蓝海战略改变行业结构(200910)：传统的SWOT分析源于“结构——行为——绩效”范式，即“结构主义”视角，而蓝海战略源于“内生增长理论”，其范式假定个别经营者的思想和行动能够塑造经济和产业的总体面貌，即“重构主义”视角。
理性经济学的末路(200910)：行为经济学是心理学和经济学相结合的产物，其基本假设是尽管人们相方设法做出理性的决策，但认知偏见常常妨碍他们如愿以偿。
R——W——W：筛出好的创新项目(200910)：R——创新项目现实吗?(市场可靠吗?产品可行吗?)W——我们能胜出吗?(产品有竞争力吗?我们的公司能有竞争力吗?)W——值得去做吗?(在可承担的风险范围内，产品能获利吗?)。
简单化管理(200910)：组织复杂性产生的原因：一是组织结构复杂化;二是产品种类增多;三是流程演变;四是管理者的习惯。
德鲁克会怎么说(200911)：几个问题——你的使命是什么?你应该停止做什么?追求短期效率在哪些方面损害了长期效能?你的目标和指导方针应该是什么?——对个体而非管理者同样有意义。应该用一种使命感而不仅仅是金钱，来激励员工中不断增加的知识工作者。绩效还应包括对股东之外各种利益相关者的责任。效率是指管理者可以通过较少努力较低成本来获得更多成果;效能则意味着设置正确目标，并且在条件发生变化时，对组织实施变革。如果我让人去做一件事，而他没做好，那么是我的错，我没有权利责怪那个人。当今世界信息混杂，若想生存，必须反应敏捷;而若想成功，则必须创新。
为何要读德鲁克(200911)：社会学和政治思想学的著作，包括《经济人的末日》、《工业人的未来》、《新社会》、《人、思想与社会》;管理工作的著作，包括《公司的概念》、《管理的实践》、《管理：使命、责任、实务》;文集，包括《美国的下一个20年》、《技术、管理与社会》、《已经发生的未来》、《不连续的时代》、《看不见的革命》;指导性著作，包括《成果管理》、《卓有成效的管理者》;自传，《旁观者》。
领导力是第一生产力吗(200911)：领导者与下属的信任需要及时维护。在信任领导者的同时，欣然接受领导者以各种方式进行的检查。及时的监督检查是保护属下干部免于失误和错误的最好办法。
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