一、工厂概况
****鞋厂是**集团的一个上司企业,曾为nike、bass等国际出名品牌消费鞋底。这是一个即便到消费淡季能够也不到400人的小厂。厂内有一座四层楼厂房和一栋办公楼，其中一二层为办公室、食堂，三四五楼为员工宿舍，固定资产近800万。企业目前运营情况不佳。我在为期一个多月的暑期理论中逐步理解了消费型企业的运作模式，接触到消费、品检、出售、核算、行政等方面的任务内容。谦虚进修的同时不断搜集拾掇材料，对工厂和制鞋行业都有了本人的一些考虑。
二、工厂消费运营管理理论与调查
我以为****厂在以下几方面是值得肯定的
1、 组织构造
组织设想扁平化，遵照了统一指挥、掌握幅度、权责对等的原则。各部门的合作、权责，部门同级之间、上上级之间的事务对接请求都构成了文件，成为标准化管理的前提。管理制度化、标准化是一个企业正常运作的重要保证。
2、 成本掌握
核算员每天根据消费数、成品数、库存量编制消费情况快报，从每日的消费情况快报的比照中能反映出消费方面能否出现成绩。我还在看到了不良品分析表、每日原材料损耗明细、质检科产品漏检数及返修成本日报表、各班辅料、废料及废底汇总表，说明工厂的成本分析算得很细，抵消费成本掌握严格。套用总经理的一句话“这是在夹缝里生活”。数字反映成绩具有客观性，但前提是要保证数据来源的精确性。
3、 员工鼓励制度
工厂用现金处分在浪费成本或进步质量等方面做出奉献的员工以及在职业技艺比赛中成绩优良的员工，对违背制度或职业技艺比赛中最初一名的员工进行罚款。这样能够安慰员工进步本身的技艺，鼓励他们考虑、创新。假如能分离精神处分红效会更好。学校将精神处分使用得很到位，其实工厂也能够自创，马斯洛的需求层次论以为，每个人都有五个层次的需求：生理的需求(即衣食住行的满意)、安全的需求、社交或情感的需求、尊重的需求、自我完成的需求。懂得了员工的需求，管理者就能更有效的施行鼓励措施，同时到达浪费成本的手段。
4、 产品标准
目前，工厂正按照iso9002国际质量标准对企业进行管理。****厂消费的大部份鞋底都是内销，其实整个东莞的鞋厂根本上都是接国外订单 。由于客户对质量请求非常严格，所以从产前的试料，消费进程中密度、硬度的掌握，品检，到产后的鞋底弯曲度等目标的测试都严格按标准进行。我问总经理“这样稍有不合标准的就要被报废，假如请求松点，不是能俭省很多成本吗?”，他坦言“假如是消费销往国际的鞋底质量请求就没这么高。” 我能够理解但不认同，为什么国际就不能享用高质量，拥有高标准?其实不是没有能力做到，而是没有追求杰出的认识。这让我想到张瑞敏砸海尔冰箱的事情。海尔刚起步时，引进了德国的设备，德国的技术，可是工人们没有严格按照国际的标准消费。当时海尔的工人们疑惑，产品虽然有点瑕疵，但在国际算是抢先程度了，不是出口给老外用，有必要那么完美吗?张瑞敏很痛心，把70多台次品摆出来，当着工人的面，和群众们挥泪砸冰箱，给员工们上了一堂印象深刻的质量课!海尔为什么能走得这么远，由于一开端就在用最高标准请求本人。反过来说，假如中国企业都甘愿低人一等，那国际名牌何时才干立足世界?质量是制造行业的'命脉!
三：工厂现实成绩分析与建议
(三)总公司在皮鞋行业打响了品牌，就开端向其他行业进军。我不是反对企业扩展本人的品牌，只是国际企业实在该当汲取教训了。已经几大企业由于盲目扩张纷繁倒下，德隆的败绩还不能惹起企业家的反思吗?是不是国际企业对品牌的运营缺乏耐烦，而过多重视长远利益?企业扩张是需求阶段性的，经过了纵向、横向发展后，等根基稳定了，才干让他枝繁叶茂。假如在进入其他行业时，主业有了松动，很能够带来产业空心化的危机。皮鞋行业近年来少听到相关森达的消息，森达在XX年后开端进军热电、化工、服装、物流、生物工程、软件等行业，好像能赔本的都要去试一试。速度太快，后果人员技术难以跟上，伤了元气。假如能分心将皮鞋做好，不断积累品牌价值，是不是就不会出现“森达皮鞋四个月断底”这样的报道?我个人比较推崇的是黄光裕这种做法。他一方面做家电出售，一方面做地产。宝贵的是他找到两者的关系，充分利用行业与行业之间的互补，最终将国美运作成国际的家电出售巨头。另外还能够学学温州商人，即便是做打火机，也有做成中国第一的魄力。企业在乎专精而不是广泛，专精是前提的前提。ibm将其pc业务出售与联想，专注，也许会让蓝色巨人制造另一个it传奇。
从内部环境来说，有这样一组数据“至XX年，广东具有一定消费规模的企业已发展到5000家以上，加上一些小型企业，则达万家，年产量近30亿双，出口内销总额达47亿美元，产销总量占全国近一半，成为名符其实的鞋业大时。行业发展之快，合作之激烈让人咂舌。在东莞高步镇，拥有员工30000多人的裕元厂是当之无愧的鞋厂老大。裕元厂是台资企业，经过多年发展示在已经成为世界上最大的鞋厂，贴牌消费nike、adidas、puma等国际出名品牌，临近强大的对手，****厂要想 生长的确不易。
另外，招工难的成绩也搅扰着****厂，而且眼上立即就将是消费淡季。可是招工难不是这一个厂的艰难，是整个东莞、广东、珠三角都面临着民工荒的窘境。企业、工厂遍地开花，哪里都需求工人。而且长江三角洲工资程度、消费环境等绝对珠江三角洲地域有优势，民工自然会流向待遇明显较优的地域。
面对目前的窘境，该当如何处理?
新任的厂长来这里有两三个月了，这是一位从台资企业走出来的厂长，有点保守的变革者。台湾企业在中国的制鞋行业处于抢先地位。台企的特性是非常留意施行力，能一个人做的决不安排两个人做，严格掌握成本，与国际标准质量体系接轨。厂长按照台企的模式施行变革，最大的举措是出台新的薪资考核方案。以前上级给上级每天打工资是凭觉得或看关系，如今工资严格和绩效挂钩，防止公家感情。重视质量，利用好实验室，把好物性关，而不是像以前只是走过场，做给别人看。厂务室的墙壁上，每个科长都有一本“任务事务”挂在墙上，记载本野生作进展情况，面临的成绩，厂长随时观察批阅。 韦尔奇说“管理的本身就是沟通、沟通、再沟通。” 双五十理论是说：管理者有50%的工夫在做沟通，而管理中的成绩有50%是由于沟通不良造成的。厂长决议活期与车间随机抽出的员工开座谈会，理解他们目前任务生活的情况及希望得到处理的成绩。我有幸旁听了这个会议。员工们埋怨住宿吃饭成绩，给消费安排提建议，各持己见，厂长边听边记载，会后对员工合理的请求给与满意。这种办法是值得倡导的，但要留意答应了员工的事情，就一定要做到，否则被员工笑话“厂长说话不算数”，威信就大减了。 新厂长的变革很多地方是好的。但由于他带来的全是新东西，对厂里以前的管理和其他部门“看不上眼”，所以有些言行表现出来的，在其别人看来难以承受。《成功经理人讲座》上有句话“做主管的，不要在上司背后讲到其他部门时用‘他们’的字眼，否则简单构成部门间的统一”。而新厂长恰恰犯了这个毛玻和员工沟通的时分，他说“我们不是他们”，“都是他们那边”……明显带有敌对的语气。假如指导者给部下都是不勾结的印象，怎样让部下勾结?
在我跟一位管理人员进修的时分，她正派地和我说“我们这个厂很随便的”。这种话让我有些惊讶。对人而言，越是有种请求，人才越觉得有尊严。“随便”就是没有标准，而企业只有有一定的标准，这个企业才会产生尊严，在里面任务的员工才会有种荣誉感。让员工有荣誉感，这是不需求高薪就能让他们留上去的办法。假如真如她所说，那么这个工厂就难以留住人才了;假如现实并非如此，那么就证明她不是个合格的管理者，是她本人对本人请求随便，缺乏施行力。就如何进步施行力，曾荣获中国最佳雇主的上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志以为，施行力首先在于员工的士气，企业要关心员工，员工才会关心专注于本人的任务，每个人的做好了任务，企业才干发展好。
面对招工难，特别是女工难招的成绩，厂里如今出了一则告诉“凡引见18-40岁女工进厂并做满3个月的，引见人可获50元处分”，告诉发出后，的确有点成效，但这不是长远之计。当初制造业汇集在珠三角，是由于具有政策优势，交通便利，劳动力成本低廉。制鞋是劳动稠密型产业，工厂消费成本逐步增大，珠三角以前的优势正在丧失。东鞋西移，成都被称为“鞋都”的确有它的区位资源优势。成都鞋业的产业链正逐步完美，劳动力成本比内地低，招工也比较简单。所以****厂假如迁往成都该当是个战略。
我和几个在办公室任务的女孩子关系挺好。其中两个是文员，另一个是生管，担任安排消费的进度。她们都是中专或高中的学历。我们年龄相仿，我还在读书，她们已经有一定的任务经历了。她们绝关于车间里的工人是幸运的，而我在她们眼里也是幸运的。关于如今和将来，她们也有本人的打算。趁如今还很年老，多积累经历，在一个厂普通做几个月就换个地方。等过几年差不多要成家的时分，就会找个固定任务不断做上去了。关于大学，有个女孩说读大学是束缚思想，报纸上都说大先生没什么用。而且如今找任务是要任务经历，在公司里会做事才重要。关于“束缚思想”我倒不觉得，绝对高中的教育，大学其实该当是在束缚思想。大先生不断是个被关心的集体，社会上具有着一些成见或曲解， 但是撇开这些，我们也有必要经常审视本人：在这些中专，技校生任务几年后，我们
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